Agile Minds

Ziel: Scrum Team

Die Migration nach Scrum ist nicht einfach. Eine Änderung eines Vorgehensmodells ist nie einfach. Ein kritischer Aspekt dabei ist die Migration der bisherigen Rollen auf die neuen Rollen und ihre Aufgaben in Scrum. Was wird aus Teamleitern, Projektmanagern oder Entwicklungsleitern? Eignen sich Personen, die diese Position inne hatten automatisch für die Rollen des Scrum Masters oder Product Owners? Die kurze Antwort ist nein. Viel zu unterschiedlich zu klassischen hierarchischen Modellen sind die Aufgaben in Scrum verteilt. Eine kontinuierliche und geplante Einarbeitung und Training sind nötig, um die Rollen gut zu leben.

Völlig zufällig wurde ich jüngst mit zwei zusätzlichen Aspekten konfrontiert, die eine interessante neue Sicht auf die Frage der Migration warfen:

  1. Wie gehe ich mit Entwicklern und Testern um, die kaum bereit sind Verantwortung zu übernehmen und trotz aller beharrlicher Versuche dies zu ändern, mit ihrer Einstellung das gesamte Scrum Team demotivieren?
  2. Wie beginnt man mit dem Aufbau einer Entwicklungsabteilung, in der man langfristig Scrum einsetzen möchte?

Die zerstörerische Kraft von demotivierten Mitarbeitern ist gerade auch in einem selbstorganisierten Team enorm. Es lähmt das Vorankommen und kann zu einem völlig funktionsuntüchtigen Pool aus Entwicklern und Testern verkommen. Die Gründe für Demotivation mögen vielfältig sein, doch Angst vor der Übernahme von Verantwortung und antrainierter Gehorsam ohne eigenen Willen, scheint sich gegenseitig zu verstärken und ist zusammengenommen am nachhaltigsten; leider hier natürlich im negativen Sinne. Lässt sich dieses Verhalten nicht abstellen, so sollte man ernsthaft erwägen, die entsprechenden Personen aus dem Scrum Team zu entfernen und wieder in die „Obhut“ eines verantwortlichen Teamleiters geben. Dieser sollte natürlich weiter daran arbeiten, die Person zu eigenständigem Handeln zu bewegen und so eine mögliche Wiedereingliederung in ein Scrum Team vorbereiten. Und dies ist auch die Überleitung zu dem zweiten Aspekt: Der Aufbau einer völlig neuen Entwicklungsabteilung kann gerade mit jungen und unerfahrenen Entwicklern gut auf einem klassischen Weg geschehen. Der Teamleiter lehrt wichtige allgemeine Grundlagen der Softwareentwicklung und des Testens und der konkreten existierenden Software des Unternehmens; derer Architektur und das Tooling usw. Er macht die unerfahrenen Mitarbeiter vertraut mit guten Workflows und mit Scrum. Er ist Mentor und Wegbereiter für die Junioren. Ein solches Team enthält entsprechend bei weiterem Wachstum mit der Zeit auch erfahrenere Mitarbeiter und diese beginnen wiederum mehr und mehr durch ihre gewonnene Erfahrung dem Teamleiter Arbeit abzunehmen. Jeder einzelne wächst gut angeleitet auf diese Weise heran. Das Ziel ist es, aus diesem Pool erfahrene und eigenverantwortliche Mitglieder eines Scrum Teams zu machen. So wachsen aus dem klassischen Team nach und nach Mitarbeiter heraus in das oder die Scrum Teams. Dies geschieht klar angeleitet und explizit kommuniziert. So erlebt die Entwicklungsabteilung, und der Rest des Unternehmens, die Einführung von Scrum klar strukturiert und nicht ad hoc. So bleibt Zeit, sich auf die Veränderung langsam einzustellen. Ein existierender Entwicklungsleiter bleibt dabei einfach der bekannte und vertraute Vorgesetzte und kann auch die Funktion des Teamleiters des „klassischen Teams“ übernehmen. So lernt er neue Mitarbeiter als Mentor gut kennen und kann entsprechend individuell die geeigneten Maßnahmen ergreifen, um langfristige „Scrum Mitarbeiter“ heranzuziehen.

Dieser Weg ist so natürlich auch hervorragend als Karriereweg für die Mitarbeiter interessant: Zunächst als Junior Entwickler oder Junior Tester über Monate oder auch Jahre hin zu Senior Entwickler oder Tester in einem klassischen Team mit der Perspektive als Entwickler, Tester, Scrum Master oder Product Owner eigenverantwortlich und agil in einem Scrum Team zu arbeiten. Je nach persönlicher Eignung und persönlicher Weiterbildung und Engagement eben früher oder später.

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