VIDEOCAST – “Die Rolle des Product Owners in der agilen Softwareentwicklung”

Jüngst hatte ich die Gelegenheit zu einer Interviewreihe beizutragen, die ein guter Bekannter von mir, Jürgen Bühler, Personalberater von CAVISIO, ins Leben gerufen hat. Auf seiner Webseite gibt es eine Sammlung von Videos mit interessanten Gesprächpartnern rund um das Thema Produktmanagement, die #produktmanagementtalks.

Eines davon, beschäftigt sich konkret mit der Rolle des Product Owners in der agilen Softwareentwicklung und ratet mal, wer dabei Jürgens Gesprächspartner ist …

Im Interview erwähne ich als Top-Tipp für den Einstieg in das Produktmanagement und die agile Produktentwicklung ein Blog-Post von Marty Cagan, welches ich hier auch nochmal referenzieren möchte. Es handelt sich um “Product Management – Start Here” von Anfang 2020.

Der liebgewonnene Lösungsraum

Es war einmal ein kanadisches Eisenbahnunternehmen. Es war erfolgreich und transportierte Personen und Waren von Ost nach West und zurück. Das Unternehmen wuchs und optimierte sein Personal und seine Züge und seine Strecken. Der Erfolg führte zu großer Zufriedenheit bei dem Unternehmer und seinen Mitarbeitern. Sie alle waren Eisenbahner und das war gut so. Schließlich war man ihm Eisenbahn-Business und das liebte man.

Jahre später war von dieser Eisenbahngesellschaft nicht mehr allzu viel übrig. Weniger Personen und weniger Waren wurden befördert. Die Kosten waren zu hoch, Personal wurde entlassen, Strecken wurden stillgelegt. Aber warum? Das Unternehmen dachte, es wäre im Eisenbahngeschäft. In Wirklichkeit aber war es im Transport-Business. Da boten mittlerweile Trucks und Flugzeuge gute alternative Lösungen für den Transport von Personen und Waren. Die Eisenbahner haben das aber nicht, oder zumindest viel zu spät, bemerkt. Sie wollten auch viel lieber in ihrem Lösungsraum verharren. Sie waren Eisenbahner aus Leidenschaft.

“Raus aus dem Lösungsraum” ist die Message. Nicht in die eigenen Technologien verlieben und daran festhalten. Augen und Ohren auf für Neues.

Die zwei Fehler beim Dokumentieren

Egal ob beim Dokumentieren von Design oder Architektur von Software, interner Prozesse oder, ganz Allgemein, beim Dokumentieren von Entscheidungen, meistens werden zwei gravierende Fehler gemacht:

1. Die Frage nach dem Adressaten der Dokumentation wird nicht gestellt
2. Es wird nur das Endergebnis festgehalten

Der erste Fehler führt potentiell dazu, dass die Dokumentation nie ernsthaft herangezogen wird: Für den Einen fehlen wichtige Details, der Andere vermisst die Einführung bzw. das Gesamtbild, für den Einen ist die Sprache zu technisch, dem Anderen nicht technisch genug, der Entwickler hat weiterhin noch viele offenen Fragen, als Endkundendokumentation taugt sie aber auch nicht. Im schlimmsten Fall ist es eine “Eierlegendewollmilchsau-Doku”, die irrsinnig viel Zeit erfordert hat, um sie zu erstellen, und die nun so fett ist, dass sie niemand ansehen möchte. In allen Fällen ist nutzlos Zeit investiert worden. Sehr gut erkennen kann man Fehler 1, wenn die Dokumentation mit den Worten “natürlich braucht man eine Doku, ist doch klar” eingefordert wird.

Der Fehler Nummer zwei ist aus meiner Erfahrung oft völlig unentdeckt. Jeder denkt, dass das Festhalten des Endergebnisses das einzig relevante ist. Niemand stellt dies in Frage. In meinen Augen ist das aber komplett falsch: es ist viel wichtiger alle Ideen zu dokumentieren, die entstanden sind, und auch zu dokumentieren, warum welche Idee verworfen wurde. So kann zu einem späteren Zeitpunkt, wenn ein Problem wieder auf der Tagesordnung ist, einfach und schnell analysiert werden, ob eine vormals ersonnene und verworfene Lösung nun doch eine Chance bekommt. Z.B. weil einer der verhindernden Faktoren sich geändert hat. Weiterhin ist es für die Motivation und dadurch für die Umsetzung einer Lösung sehr hilfreich, wenn alle Mitarbeiter durch die Kommunikation der Details der Entscheidung mitgenommen werden.

Unbedingt neben der gewählten Lösung auch alle anderen Ideen festhalten; inklusive der Gründe dafür und der Gründe dagegen.

Better call Heisenberg!

Walter White, alias Heisenberg, und James McGill, alias Saul Goodman, sind die Hauptcharaktere aus “Breaking Bad” und deren Spin-Off Serie “Better Call Saul”. Kaum eine Serie hat mich so begeistert, wie diese beiden. Ihre enge Verwandtschaft zeigt sich nicht nur im Drehbuch sondern auch in der gesamten Aufmachung.

So wie sich in “Breaking Bad” Walter White von einem durchschnittlichen Familienvater zum Drogenboss mit dem Namen “Heisenberg” entwickelt, so verwandelt sich James McGill aus dem Schatten des übermächtigen Bruders und Anwaltes zu einem gerissenen juristischen Taktiker, der schließlich als Saul Goodman firmierend, juristischen Rat für Kriminelle aller Art erschwinglich macht.

In beiden Charakteren schlummern clevere Instinkte und Erfindungsreichtum. So erkennt Walter White in Jesse Pinkman bei dessen Flucht vor der DEA sofort den erpressbaren Drogendealer in ihm, der beim Vertrieb seines Produktes von unschätzbarem Wert sein würde. Durch seine wissenschaftlichen Wurzeln fällt es Walter leicht, Crystal Meth herzustellen und durch dessen Verkauf seine kostspielige Lungenkrebstherapie zu finanzieren. James McGill ist bereits als junger Erwachsener ein trickreicher Betrüger, der durch fingierte und arrangierte Zusammenstöße zwischen von ihm engagierten Skateboardfahrern und Autos, deren Nichts ahnenden Fahrern Geld als Entschädigung in Cash noch am Unfallort abschwätzt. Etwas gereifter, eifert er seinem Anwaltsbruder nach und absolviert unbemerkt von ihm ein Jura Fernstudium parallel zu seiner Arbeit in der Poststelle der Anwaltskanzlei seines Bruders.

Was beide Charaktere weiterhin eint, und was der Grund für die Einordnung dieses Posts in die Kategorie “Agile Minds” darstellt, ist dieser unwiderstehliche Wille, das eigene Produkt zum Erfolg zu bringen. So wie Walter zu einem Zeitpunkt, als er längst genug Drogendollars verdient hat, einfach nicht davon lassen kann, sein “Crystal Meth Spezial in blau mit 99% Reinheit” wieder herzustellen, da Nachahmer minderwertige Plagiate in Umlauf bringen, so ist Saul Goodman einfach nicht unterzukriegen und sich für nichts zu schade, um auch die 12 Monate zu überbrücken, in denen er seine Anwaltslizenz verloren hatte. Er entdeckt durch einen Dialog mit einem Hehler, dass Prepaid Handys als “Einmal-Telefone” einen Markt für Kleinkriminelle bedienen und wirbt mit dem Slogan “Privacy Sold Here!” unter dem Pseudonym “Better Call Saul!” für seinen Verkauf besagter Billighandys aus dem Kofferraum seines schrottreifen Autos heraus.

Beiden ist gemein, dass sie sich nicht auf ihr Spezialgebiet zurückziehen und wie ein Zuschauer den Erfolg oder Misserfolg ihres Produktes abwarten: Sie greifen in jeder erdenklichen und notwendigen Form ein, um den Markt zu bedienen. Walter White unterstützt selbst den Vertrieb und scheut auch nicht die Drecksarbeit zu machen, wenn Jesse es nicht mehr alleine schafft. Dafür wird dann auch das Pseudonym “Heisenberg” von ihm ins Leben gerufen und befriedigt nicht nur seine intellektuelle Eitelkeit, sondern dient auch der Geheimhaltung seiner eigentlichen Identität in einem naiven Versuch, sein Privatleben und insbesondere seine Familie, aus seinen Drogengeschäften herauszuhalten. James wiederrum, steht persönlich nachts auf einem ziemlich verlassenen Parkplatz eines Hot Dog Imbiss, um seine Handys an den Mann zu bringen, obwohl die Gegend gefährlich ist und zwiespältige Gesellschaft in dunklen Ecken potentiell nur darauf wartet, ihm seinen Gewinn zu rauben. In Jogginganzug und mit Goldkette ist der Anblick ein herrlicher Kontrast zu dem top angezogenen Rechtsanwalt, den er eigentlich darstellt.

Weder Heisenberg noch Saul Goodman, hätten einen solchen großen Erfolg gehabt, wenn sie sich nur auf das Kochen des Crystal Meth bzw. die Pflicht-Verteidigung zurückgezogen hätten. Ein stoisches Beharren auf den eigenen Spezialitäten, ist von Zeit zu Zeit nicht ausreichend. Es muss getan werden, was getan werden muss. Immer die eigene Vision vor Augen und den unwiderstehlichen Drang, sie zu realisieren. Bei Heisenberg geht es so weit, dass seine Frau, die für die Geldwäsche und die Aufbewahrung des angehäuften Drogengeldes verantwortlich ist, ihrem Mann in einem Aufbewahrungscontainer eine Palette mit gestapelten Dollarscheinen zeigt und fragt, wozu er noch weiter macht. Schon lange geht es nicht mehr um das Geld, sondern darum, dass beste Produkt am Markt zu haben.

Loslassen!

Loslassen! Ein neuer Aufguss des Themas “wie führe ich?”. Am besten beginnt man mit Loslassen und rückt davon nie wieder ab. Loslassen bei der Umsetzung einer Aufgabe. Die Aufgabe schlüssig von Angesicht zu Angesicht vermitteln, so dass die Intention allen Beteiligten glasklar wird. Dabei nicht über die Umsetzung reden oder zumindest nicht einmischen, wenn die Mitarbeiter in Details der Umsetzung einsteigen. Loslassen! In der Umsetzungsphase die Mitarbeiter unterstützen, coachen und ihnen als Mentor begegnen. Sie sind die Spezialisten, die die Probleme lösen sollen und können. Daher wurden sie eingestellt!

It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to to. We hire smart people so they can tell us what to do.

Steve Jobs

Einer der wichtigsten Momente sich an diese Regel zu erinnern ist der Augenblick, in dem ein Mitarbeiter eine Frage stellt: Nicht inhaltlich auf die Frage reagieren, ist das erste Gebot. Es ist zunächst viel wichtiger zu ergründen, warum die Frage gestellt wird:

  • Betrifft die Frage Inhalte und wäre daher naheliegenderweise an einen Team-Kollegen zu stellen? Das Team sollte dies alleine für sich beantworten können.
  • Klingt die Frage so, als wollte der Mitarbeiter sich die Vorgehensweise oder das Ergebnis absegnen lassen? An Eigenverantwortung des Teams erinnern.
  • Ist es eine organisatorische Frage, die lediglich das Team betrifft? Das Team sollte zusammen selbst organisatorische Maßnahmen abstimmen.

Dies sind nur ein paar Beispiele oft wiederkehrender Fragen. Nicht antworten! Den Grund finden, warum die Frage gestellt wird, ist der entscheidende Punkt und die Aufgabe des Vorgesetzten. Die Gelegenheit nutzen und den Mitarbeiter durch Gegenfragen selbst zur Antwort führen. Dies macht den Mitarbeiter selbständiger und dadurch viel wertvoller: Er kann zukünftig eine gleichartige Frage alleine klären.

Dies gilt übrigens für alle Führungsebenen! Sofern ein Unternehmen mehrere Hierarchien hat, so ist diese Vorgehensweise nicht nur zwischen Teamleitern und deren Mitarbeitern anzuwenden sondern auch zwischen Abteilungsleitern und Teamleitern usw.

Fühlt sich dieses Loslassen am Anfang etwas mulmig an? Nach Kontrollverlust vielleicht? Klar! Das gehört am Anfang dazu. Da muss man durch. Als Faustregel gilt dies:

Wenn du dich nicht unwohl fühlst, wenn du Aufgaben delegiert hast und sie nicht kontrollierst, dann hast du noch nicht genug Kontrolle abgegeben!

Probieren geht über studieren

„Probieren geht über studieren“, das wussten schon unsere Großeltern. Recht kühn, naiv und eigentlich auch unreif, fand ich dieses Sprichwort immer. Es widersprach aber vor allem meiner sicheren Überzeugung, die ich als Teenager hatte, dass man immer einen Plan braucht. Natürlich sogar einen sehr guten Plan und nicht nur irgendeinen.
Woher hatte ich diese Überzeugung? Als Jugendlicher habe ich mir viele Bücher über die Pharaonen und das alte Ägypten reingezogen. Ebenso über die Schifffahrt bzw. vor allem eigentlich über Schiffswracks und wo sie gefunden wurden und wie sie gesucht wurden und was man aus ihnen über den Unglückshergang erfahren konnte. Das war irgendwie einfach spannend und ich kann nicht sagen, woher es genau kam, aber vermutlich einfach von meinen Eltern, die Ägypten bereist hatten und herrlich schaurige Geschichten über Mumien erzählt hatten. Außerdem waren sie gerne mit Kreuzfahrtschiffen unterwegs und so wusste ich mit 12 schon mehr über den Untergang der Titanic als über wirklich wichtige Dinge des Lebens.
Letztlich brachten mich die beiden Themen, so verschieden sie auch erscheinen mögen, immer insbesondere zum Thema PLANUNG. Die Pyramiden und wie der Bau organisiert gewesen sein musste und wie akribisch und detailliert die Titanic und ihre wasserdichten Kammern erdacht und umgesetzt worden waren. Faszinierend! Oder dass die Grabmäler im Tal des Todes so trickreich versteckt und geschützt worden waren oder das Schlachtschiff Bismarck trotz schwerer Treffer immer noch schwimmfähig war. Überall schien für mich eine gute Planung von super Ingenieuren dahinter zu stecken.
Letztlich ist der Untergang der Titanic und das, in Summe, klägliche Scheitern der wasserdichten Abteilungen, doch eigentlich genau das Argument, dass auch ein noch so guter Plan buchstäblich untergehen kann. Eine geradezu tolle Ironie, die mir früher irgendwie entgangen sein muss. Oder ich bin vielleicht sogar dem größten Denkfehler verfallen gewesen: Der Plan war eben nicht gut genug. Er hätte noch besser sein müssen!
Irgendwie auch sehr passend zu den Debatten in der Gesellschaft, damals in den 80er Jahren, als ich Teenager war, nämlich ob Atomkraft sicher sei. Klar, sehr sicher. Ganz sicher? Never ever! So ist das halt. Es gibt keinen perfekten Plan. Per Definition, fast schon, wenn man die lustige englische Redensart kennt, dass

„No plan survives contact with the enemy“

Und nun? Die agile Herangehensweise und Denke ist diese: Mache dir einen Plan, aber keinen sehr detaillierten, sondern gerade so genau, wie du denkst, dass es grob gehen müsste. Dann fange an, den Plan umzusetzen und bereite dich darauf vor, ihn anpassen oder gar ganz verwerfen zu müssen. Gehe dabei ganz bewusst schnell die risikobehafteten Aufgaben an, um schnell Klarheit zu bekommen, ob der Plan aufgehen könnte oder nicht. „Fail fast!“

Heute war ein toller Urlaubstag und die Idee für diesen Artikel kam mir, als meine Tochter in einer Bucht versuchte, langsam, über teils nasse Felsen, vorsichtig in das eiskalte Wasser eines Sees zu gelangen. Viele andere rutschten ab und lagen viel schneller als ihnen lieb war, im Wasser. Meine Tochter nicht. Sie hatte Flip-Flops an. Man sollte meinen, dass man auf schrägen Felsen leicht aus ihnen herausrutscht und daher auch schnell im Wasser liegt, aber wir dachten uns: Erstens ist es dann auch nicht schlechter als ohne Schuhe, zweitens rutscht man beim Abwärtsgehen nach vorne und damit in die Halterung der Flip-Flops, was also gerade gut ist, und drittens haben die eine gute Sohle, die nicht rutschen sollte. Was soll ich sagen: Probieren geht über studieren!

Mitarbeiter motivieren? Es gibt Wichtigeres!

Mitarbeiter motivieren

Mitarbeiter motivieren ist eigentlich eine gute Sache. Motivierte Mitarbeiter sind in vielen Belangen den unmotivierten Kollegen Meilen voraus: Quantitativ und meist auch Qualitativ.

Wie verhält es sich nun aber mit den demotivierten Mitarbeitern: Lassen sie sich wieder motivieren? Und wenn nicht, wie viele motivierte Mitarbeiter brauche ich, um einen einzigen demotivierten Mitarbeiter zu “kompensieren”? Aus Erfahrung kann ich sagen, dass ein einziger demotivierter Mitarbeiter ein ganzes Team nach unten reißen kann. Gerne suchen sie Bestätigung in dem Sinne, dass sie andere auf die Gründe ihrer Demotivation aufmerksam machen und aufwiegeln, diese “Demotivatoren” auch als solche wahrzunehmen und dann dadurch auch beginnen, demotivierend einzuwirken. Wenn es so weit gekommen ist, ist das Kind schon lange in den Brunnen gefallen und nötig, die demotivierten Teammitglieder aus dem Team zu entfernen. Dies ist das letzte Mittel in einer unerfreulichen Situation und um fast jeden Preis zu vermeiden.

Aus diesem Grund ist die oberste Priorität nicht das Motivieren von Mitarbeitern sondern vielmehr das Entstehen von Demotivation zu verhindern. Doch wodurch werden Mitarbeiter demotiviert? Oft sind es hausgemachte Abläufe und Umgangsformen, die leicht geändert werden können. Die folgenden Dinge sind mir als die häufigsten Faktoren über den Weg gelaufen: übertriebene Kontrollmaßnahmen, komplizierte und unnötig aufwendige Bürokratie, mangelnde Vermittlung von Intention anstehender Aufgaben und mangelnde Erteilung von Autorität für die Lösung einer Aufgabe.
Das Resultat ist immer, dass Mitarbeiter den Eindruck haben, dass ihnen kein Vertrauen entgegen gebracht wird, dass ihre Kompetenz und Rat nicht erkannt oder erwünscht ist und sie dadurch als ein kleines Rad in einer riesigen Maschine stur und dumpf ihre Arbeit klaglos verrichten sollen. Ihre Meinung und ihr Know-How erscheint unwichtig, uninteressant und wertlos.

Motiviert eure Mitarbeiter nicht, entfernt erst alle Demotivatoren!

Gut gemeint ist das Gegenteil von gut

Viele von euch werden sich bestimmt noch an eine Großmutter erinnern, die es immer gut gemeint hat: “Zieh’ dir eine dickere Jacke an, es ist kalt! Du wirst dich sonst noch erkälten. Trink’ noch etwas, du wirst noch austrocknen! Ich geb’ dir mal noch etwas mehr von dem Braten, Fleisch ist wichtig für die Muskeln!”.
Ja, sie mag es gut gemeint haben, aber es hat vor allem genervt. Sie wusste immer alles besser, dachte sie. Es war besser, aber nur in ihren Augen.

Das Gegenteil von gut ist gut gemeint, hat mir mal jemand gesagt und diese banale Erkenntnis, dass gut gemeint tatsächlich sogar das glatte Gegenteil von gut ist, war mir in dieser Deutlichkeit vorher nicht klar geworden. Aber als ich diesen Satz hörte, fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Ja, gut gemeint führt manchmal sogar zu Trotzreaktionen, die dann etwas tatsächlich Gutes sogar endgültig und vorsätzlich in Schlechtes verkehren können.
Was Großmütter, und vermutlich auch Großväter, und bestimmt auch Eltern, eigentlich erreichen möchten, ist doch, dass ihre Schützlinge gute, weil sinnvolle, Verhaltensmuster anwenden, weil sie von den Vorteilen überzeugt sind. Dies setzt natürlich voraus, die Vorteile zu kennen. Die Gründe, die Absicht, das Ziel muss man vermitteln, nicht die Umsetzung. Erkläre das warum und nicht das wie!

Euch ist bestimmt schon aufgefallen, dass dieser Blog Post inhaltlich eng verwandt ist mit diesem hier: “Der Ofen ist mittlerweile breit genug”. Der Grund dieses Thema nochmal aufzuwärmen ist, dass mir immer wieder auffällt, dass Führungspersonen in dieses Muster verfallen, auf die Schnelle zwischen Tür und Angel einem Mitarbeiter direkte Arbeitsanweisungen zu geben. “Auf die Schnelle” ist dabei vermutlich der Hauptgrund für das Vorgesetztenverhalten: Eine ausführlichere Hinführung durch Darstellung des warums, ist in Hektik oft nicht möglich, da es aufwändiger ist.

Stattdessen ist es nötig, mit seinen Mitarbeitern im Dialog nachhaltig und regelmäßig die Ziele und Absichten und ggf. Kursänderungen zu besprechen. Herrschaftswissen und Zurückhalten von Information ist tödlich. Transparenz ist König! Missverständnisse werden vermieden. Die Mitarbeiter können am besten selbst entscheiden, wie sie das Ziel erreichen können. Sie sind die Spezialisten. Eine falsche Umsetzung aufgrund mangelnder Informationen ist dann fast ausgeschlossen.
Und ganz nebenbei fühlen sich die Mitarbeiter ernstgenommen und als kompetenter Spezialist anerkannt.

Nur ein einziges scharfes Messer

Photo by Manki Kim on Unsplash

Ein kurzer Ausflug in die Physik des frühen 20. Jahrhunderts: Man dachte, dass die Energie eines Lichtstrahls zur Lichtintensität proportional ist. Bestrahlt man eine Metallplatte mit Licht, so kann man die Lichtintensität aber erhöhen wie man will, man bekommt keine Elektronen aus dem Metall herausgelöst, sofern das Licht nicht mindestens eine bestimmte Frequenz hat. Einstein gelangte zu der Hypothese, dass:

Licht besteht aus Lichtquanten, auch “Photonen” genannt. Trifft ein Photon auf eine Metalloberfläche auf, so gibt es seine gesamte Energie komplett an ein Metallelektron ab. Ist diese Energie ausreichend zur Überwindung der sog. Austrittsarbeit, so verläßt das Elektron die Metalloberfläche.

Es ist also nicht die Anzahl der Photonen entscheidend (was der Intensität entspricht), sondern, dass das eingestrahlte Photon ausreichend Energie hat.

An diesen Effekt musste ich neulich wieder denken, als es bei mir in der Firma etwas stressige Tage gab: Es hilft oft Null, immer mehr Personen auf ein Thema anzusetzen. Die Reibungsverluste werden höher, der Koordinationsaufwand steigt und die klare Priorisierung wird nur schwerer. Gerade bei komplizierten, oder gar komplexen Problemen, ist dies absolut kontraproduktiv. Ein kleines Team mit fähigen Experten kann solche Probleme lösen. Größere Teams mit weniger fähigen Fachleuten dagegen, hat keine Chance. Es helfen nicht viele Photonen mit kleiner Energie, es braucht eines mit dem richtigen Bums. Für manche Probleme braucht es nur ein einziges richtig scharfes Messer, das auch wirklich schneidet!

Seine Mitarbeiter zu solchen scharfen Messern zu machen ist daher eine deutlich wichtigere Maßnahmen, als das eigene Team durch weitere Zuwächse immer weiter aufzubauen. Je größer es wird, umso weniger Zeit bleibt meistens für das Coaching und die Weiterentwicklung jedes Einzelnen, obwohl genau dies doch so wichtig ist. Qualität statt Quantität!

Ganz gute Teams können Berge erklimmen, ein Mini-Team “scharfer Messer” kann Berge versetzen.

 

The CORe Skills

Teamwork

Von den fünf Scrum Werten, stechen für mich immer wieder drei Werte heraus: Courage, Openness und Respect. Sie sind die tragenden Säulen, die gerade auch ein junges unerfahrenes Team die ersten wichtigen Schritten gemeinsam gehen lässt. Die “CORe Skills”, wie ich sie deshalb gerne nenne.

So oft habe ich erlebt, wie fehlender Mut wichtige Unterhaltungen verhindert. Scham, Unwissenheit offen einzugestehen, Angst die eigenen Fähigkeiten oder eben vermeintliche Defizite preiszugeben und Verunsicherung darüber, welche Wege in der Kommunikation im Unternehmen aufgrund von Hierarchien gewünscht und erlaubt sind, ersticken Gespräche zwischen Mitarbeitern, die so wichtige inhaltliche Klärung hätte bringen können.

Es ist seltsam und erhellend, wenn man neu zu einem Team stößt und an verschiedenen Arbeitspaketen bereits gearbeitet wird, die dann beim nächsten Sprint Planning, da sie nicht fertiggestellt wurden, fortgeführt werden müssen und schließlich ein beteiligter Entwickler offen eingesteht, dass ihm eigentlich nicht so recht klar ist, was das gewünschte Ergebnis sein soll. Ihm war eine offene Kommunikation fremd, aber er nahm meine Aufforderung dazu gerne an. So brach der Damm und andere fragten auf ähnliche Weise. Vorher waren sie verunsichert gewesen, wen und in welchem Rahmen, sie ihre Antworten bekommen sollten. Der bisherige Projekt Manager hatte natürlich darauf geachtet, dass alle genug Arbeit haben. Irgendeine, die irgendwie zum Projekt passt. “Resource Utilization” und Micro-Management vom Feinsten. Leider ohne gemeinsam besprochene Inhalte, ohne klare Absprachen zwischen beteiligten Entwicklern und Testern, mit Meetings ohne klare Ziele, dafür aber mit einer ausgeprägten Reporting-Kultur.

Letztlich hatte jeder nur eine sehr grobe Vorstellung vom zu erreichenden Gesamtziel. Das ganze noch unter dem Deckmantel von Scrum. Allerdings völliger Cargo-Kult und ohne Kenntnis des Zweckes der verschiedenen Events, ohne Kenntnis der Aufgabenverteilung zwischen den Rollen und ohne ein Grundverständnis für empirische Prozesskontrolle. Zeit für einen erfahrenen Scrum Master!

Letzteres ist in besagtem Fall unfaires Bashing, denn alle Beteiligten hatten außer einem ca. 2-stündigem Frontalunterricht nicht viel über Scrum erfahren, sollten es aber nun anwenden. Wahnsinn ist das. Blanker Unsinn, um ehrlich zu sein. Die drei CORe Skills hätten hier allerdings auch bereits essentiell geholfen. Auch wenn zunächst überhaupt kein Scrum zum Einsatz gekommen wäre. Jede Firma sollte diese Werte zu ihrer Firmenkultur machen. Auch bei einem Wasserfall, V-Modell, Kanban oder welchem Schema auch immer, helfen die CORe Skills, schneller auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Dies ist einfach gesunder Menschenverstand. Bitte, einfach dort anfangen. Mitdenken und miteinander kommunizieren. Offen, respektvoll und mutig. Bitte!