Der Ofen ist mittlerweile breit genug – Reloaded

Eine kleine Anekdote kam mir unter, die sich um ein Kochrezept dreht: In einer Familie gab es ein altes Rezept für die Zubereitung eines Fisches. Es wurde von Generation zu Generation weitergegeben. Die jüngsten Sprösslinge sahen zu und halfen mit und erlernten es so ebenfalls. Ein Teil des Rezeptes war, dem Fisch den Kopf und den Schwanz zu entfernen. Niemand wusste, warum das so sein musste, aber es war stets als wichtiges Element der Rezeptur weitererzählt worden. Irgendwann forschte ein Familienmitglied nach und fand heraus, dass früher die Backöfen viel schmaler waren und deshalb der Fisch meist einfach nicht in den Ofen passte! Das war der einzige Grund.

Wenn wir etwas machen, sollten wir vor allem wissen, warum wir es so machen. Die Frage nach dem Grund ist legitim und nötig. Sie ist weder unangebracht, überflüssig, noch respektlos.

Insbesondere gängige etablierte Prozesse müssen mindestens insofern hinterfragt werden, als dass man die Kriterien erfährt, die zugrunde liegen. Wenn letztere Auskunft niemand im Unternehmen geben kann, so ist die Wahrscheinlichkeit nicht gering, auf eine „Prozessleiche“ gestoßen zu sein.

Ein Hinterfragen kann leider auch als destruktiv und unerlaubt aufgefasst werden. Aber es ist absolut notwendig und sollte vielmehr als konstruktiv wahrgenommen werden, schließlich dient es dem Ziel der Verbesserung von existierenden Abläufen. Warum dieses Streben manchmal unerwünscht ist, hängt nach meiner Erfahrung mit persönlichen Befindlichkeiten, Aufgabenverteilung und Rollen im Unternehmen und auch mit Besitzstandswahrung zu tun. Insbesondere wenn letzteres gepaart wird mit dem Anwenden klassischer hierchischer Führungsmodelle mit Aufgabenerstellung, Zuteilung auf Untergebene und Kontrolle der Endergebnisse durch den Vorgesetzten. Es entsteht dann ein hochgradig veränderungsresistentes System, das durch Mitarbeiter unter Umständen sogar aktiv resistent gestaltet und der Status Quo verteidigt wird. Der erste Schritt für eine Veränderung ist daher das Beenden dieser altmodischen Sicht auf Führung und Management. Leider ist sie tief verankert und oft noch völlig selbstverständlich. Doch woher kommt eigentlich dieses Konzept, das sich auf Befehl und Gehorsam reduzieren lässt?

Am besten bekannt sind eine klare Randordnung und Befehlsketten vom Militär. Aufgaben und deren Durchführung wurden vom Befehlshabenden erteilt und waren schlicht ein Befehl und Befehle werden bekanntlich befolgt und zwar sofort und bedingungslos. Warum war dies so? Im 17. Jahrhundert begannen die ersten Staaten ein festes Heer, ein sogenanntes „stehendes Heer“, aufzubauen. Also eine Präsenzarmee, die nie aufgelöst wurde. Damit dies möglich war, wurde nicht groß ausgewählt, sondern man nahm jeden, den man bekommen konnte. Also insbesondere Personen, denen man im Allgemeinen nicht zutraute, selbst Entscheidungen zu treffen und die komplexen geordneten militärischen Abläufe zu verstehen. Es war die Zeit der sog. Linientaktik (auch Lineartaktik genannt), als die Männer der Infanterie in der Breite nebeneinander aufgestellt waren und möglichst schnell ihre Vorderlader nachladen mussten, um dann zeitgleich wieder feuern zu können. Marschieren im Gleichschritt gehörte ebenso dazu, wie das präzise Drehen oder Schwenken der verschiedenen Abteilungen von Fußsoldaten. Um all dies zu ermöglichen, waren ein enormer Drill und eine hohe Disziplin unabdingbar. Das geringste Anzweifeln von Befehlen wurde hart bestraft, um schlicht ein Aufbegehren gegen das harte Exerzieren schon im Keim zu ersticken. Ebenso eingedämmt wurde dadurch das Desertieren, das bis dahin leider häufig vorkam und die Existenz eines stehenden Heeres bedrohen konnte. Last, but not least, kann ein schnelles Befolgen von Befehlen in einem Gefecht, ohne Fragen zu stellen und ohne Zögern, lebensrettend sein

Für das Militär war diese Herangehensweise also bestimmt sinnvoll. Doch selbst dort beginnt man, nicht mehr in Kategorien wie militärische Ordnung, Kommandokette und blindem Gehorsam zu denken. Gerade auch eine der schlagkräftigsten Armeen der Welt, die US Armee, sah sich spätestens seit ihrem Kampf gegen Al-Kaida und IS im Irak, zum Umdenken gezwungen. Siehe dazu das durchaus inspirierende Buch „Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World“ von General Stanley McChrystal:

Speed and interdependence had rendered our environment in Iraq incompatible with the vertical and horizontal stratification that had maintained military order for centuries. The distance that carefully regulated information had to travel, and the wickets through which decisions had to pass, made even the most efficient manifestation of our system unacceptably slow. The chains of command that once guaranteed reliability, now constrained our pace; the departmental dividers and security clearances that had kept our data safe, now inhibited the exchanges we needed to fight an agile enemy; the competitive internal culture that used to keep us vigilant, now made us dysfunctional; the rules and limitations that once prevented accidents now prevented creativity.

Wenn also das Militär, das ursprünglich aus gutem Grund die Idee von blindem Befehl und Gehorsam entwickelt und eingeführt hat, zu dem Schluss kommt, dass es komplexe Umgebungen gibt, und dort diese Vorgehensweise nicht funktioniert, wie können dann Unternehmen, blind und ohne nachzufragen, an solch überholten Mechanismen festhalten? Warum ist die Vorstellung, dass es einen Denker und Lenker gibt, der einem Rudel unselbständiger Untergebener ihr Handeln vorgibt, immer noch so populär? Worin liegen die vermeintlichen Vorteile, die alle zu kennen scheinen, die diese Herangehensweise hat?

Es gibt bestimmt Menschen, die das Erstellen und Verteilen von Aufgaben als eine Ausübung von Macht ansehen und dies genau so auch genießen. Auch ist die Aufteilung der fachlichen und disziplinarischen Führung auf zwei oder mehr Personen nicht in allen Unternehmen gängige Praxis und aus meiner Erfahrung auch vielen Mitarbeitern nicht geläufig. Eine Führungsaufgabe zu bekommen bedeutet also automatisch die fachliche und die disziplinarische Führung zu übernehmen. Eine Schulung für solche Aufgaben fällt oft „hinten runter“ und ausgerechnet der fachlich sehr gute Mitarbeiter „steigt auf“ und bekommt nun eine Mitarbeiterverantwortung für die er weder per se geeignet sein muss, noch notwendiger Interesse hat. Also werden einfach von dieser Person die vermeintlich gängigen Prinzipien übernommen und im wesentlichen Resourcen und Aufgaben organisiert und „nach oben“ berichtet. Wenn die Organisationsstruktur dies nicht anders vorlebt, ist hier erstmal keine Besserung in Sicht und so hält sich diese unselige Tradition.

Und so schließt sich der Kreis: gängige Prinzipien und Prozesse werden nicht hinterfragt. Es wird so gemacht, wie es schon immer war. Eine aktive Veränderungskultur in einem Unternehmen beginnt mit einer modernen Führung und diese kommt nicht automatisch. Sie muss als Ziel formuliert, aktiv gefördert und vor allem vorgelebt werden.

Die Zeit ist gekommen, dass wir Führungsmitarbeiter bewusst zu solchen ausbilden und moderne Führung vorleben. Der Ofen ist mittlerweile schließlich breit genug!

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